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心結宜解不宜結

文/吳俊瑩 (iThome電腦報技術主筆) 2010-07-09

日本經營之聖稻盛和夫說：「人的能力最強的時候，就是由執著一種概念中解脫出來的時候。」打開心結，必須要從自己做起。

從前剛出社會的時候，指導我的長輩就曾經告訴我，「我執，隨喜，無常」是需要時時提醒自己的三件事，不過最近我跟朋友分享這個觀念的時候，他突然有了新的解釋：「這不是三件事，而是三個階段。」

當我們剛出社會的時候，血氣方剛，正是「我執」最嚴重的階段，什麼事情都是自己對，前輩講的也不認真聽，老師教的也當耳邊風。歷練滄桑之後，開始懂得做人，也開始領導團隊了，這時候「隨喜」就很重要。要能夠廣結善緣，發展人脈，讓專家來幫忙解決問題，也要能幫別人解決問題。到了哪一天自己做老闆，就得領會「無常」的層次了。

日本經營之聖稻盛和夫領導京瓷創業的時候，公司有個分支機構一直都績效不彰，換了很多個主管都沒有辦法改善。後來他派了一個沒有太多管理經驗的人到任，沒想到過了一年，整個績效改善了，又過了一年，分支機構表現優異。他覺得很奇怪，就問這個新任的領導者，「為何別人都沒辦法帶起來的團隊，你可以帶起來呢？」這個同仁說，他其實只是想辦法掌握人心，並且誠心地請同仁一齊努力，而不要虛度光陰。

現在我們帶領團隊遇到的問題，絕大多數都是人的問題。人為什麼會有問題？因為人心是浮動的，穩不住。明朝哲學家呂新吾的著作《呻吟語》中說，「聰明才幹只是第三等的資質」，第一等的必須要「深沉厚重，公正無私」。人與人之間相處，如果把感覺放在前面，那麼每天都會不快樂，因為別人的一個眼神或者一句話，可能都會讓我們不開心。我們在意上司的看法，揣摩上司的每一個意向，忌妒同仁的表現，吝於讚美或者幫助別人……這些都是心結的開始。心結其實束縛的是我們自己，不是別人，其實就是「我執」。稻盛和夫說：「人的能力最強的時候，就是由執著一種概念中解脫出來的時候。」打開心結，必須要從自己做起。

有一個朋友，上司希望他跟某甲合作一齊做年度的重點專案，並且允諾他如果這個案子做得好，就給予升遷。我這個朋友以前就跟某甲有點嫌隙，後來演變成為心結，當上司給他這個機會時，他反而氣從中來，拒絕了這個專案。結果某甲晉升了，而我的朋友仍然嘔氣地上著不快樂的班……誰都看得出來，他在跟自己過不去，可是他就是不肯放下心結讓自己海闊天空。

最近有個老朋友問我，他將要指派一個部屬到大陸工廠去擔任主管，想問問看我有什麼建議？我想了一下，回信說：「首先，得先解除大家的心結才行。」擔任主管，幫部屬處理工作障礙，建立一個彼此不會有心結的環境是最重要的事情。有一次我顧問的公司，來了一個新任的總經理，我們都參加歡迎酒會。酒會中總經理與每位同仁乾杯，詢問工作狀況、工作內容等等，同時他也暗中記憶著哪些人的互動看起來很奇怪。之後，他便經常故意把有心結的幾個人組成團隊解決問題，每次他都誠懇地請大家一齊努力、敞開心胸，結果這幾個人竟然到後來都晉升成為幹部，而且合作無間。總經理告訴我：「越聰明越驕傲的人越會有心結」，但是如果能解開，「他們就會成為有智慧的第一等人！」

其實心結就等於缺乏格局與器量，事情就做不大。確實我們可以說，反正我只要做好老闆交代的工作就好，管別人那麼多？但是這樣子會快樂嗎？我們花一輩子來討厭某些人有意義嗎？試著常常去思考隨喜的意義，我們能否讓自己保持冷靜，即使面對困境、面對討厭的人，還有面對緊急的事情，這就是隨喜。有很多工程師告訴我，他做個半死還做不出來的東西，他的老闆打一兩通電話就解決了，這中間的差別是人脈沒錯，但是人脈如何建立？不讓自己保持隨喜的態度，當我們有求於人的時候有人會買帳嗎？

破冰都是要從自己主動伸出友誼的手開始，再怎樣無情的人，也絕對會被我們一再主動的破冰行動所感動的，或許我們應該想，其實對方的心理比我們還要脆弱，所以用冷漠來保護自己。如果我們想說幹麻這麼累，乾脆自己也縮起來，不就好了？但是這樣的結果是，兩個人之間的冷氣團有可能影響到辦公室的氣氛，每天大家都不快樂、都討厭來上班，能拿得出績效才怪！

如果我們想把團隊經營得好，那就不只是要能夠化解自己的心結，而且還要能幫大家化解彼此的心結，要幫部屬打點好相關單位的主管與同仁，才能和睦相處產生凝聚力，否則我們做人很差，連帶影響到部屬沒辦法跟別的單位合作，想想看，我們是不是在跟自己的薪水與年終獎金過不去？良性競爭是格局寬大才有的，有了心結而來競爭，難免流於惡性競爭甚至非得要爭個你死我活不可。美國總統林肯曾經說過：「是的，我把我最討厭的那個敵人消滅了，因為我把他變成了我的朋友。」一來一往，自己多了一個盟友，這才是真智慧。

作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業、政大EMBA國際金融組肄業、瑞士歐洲大學企管博士班肄業，身兼IT/電子技術顧問和某電子公司行銷副總。